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任正非再论华为的冬天:

发布时间:2025-01-02

 

任正非再论华为的冬天:

            把活下来作为最主要纲领,

把寒气传递给每个人

公司各不一样,但公司实施的管理逻辑总是相通的。华为宝贵的审时度势、持续优化管理的经验,对利润目标的追求,对流程的改进,对服务、技术、财务、质量等要求,有助于帮助我们解决逆水行舟活下来等问题。要熬过这个漫长的冬天,首先要端正思想,端正叁观,敬天畏人,尊重自然规律,尊重历史规律,知道物竞天择、适者生存、优胜劣汰的道理,知道顺天应时、天人合一、道法自然的道理。不要好高骛远,投机取巧,急功近利,好大喜功,狂妄自大,要谦逊地遵循&濒诲辩耻辞;活下去&谤诲辩耻辞;的战略原则,&濒诲辩耻辞;长期坚持艰苦奋斗&谤诲辩耻辞;。

2000年互联网泡沫破裂,华为总裁任正非对员工发表了题为《华为的冬天》的讲话,这篇演讲被推荐、学习。当年任总说得很明确:&濒诲辩耻辞;沉舟侧畔千帆过,病树前头万木春。网络股的暴跌,必将对二、叁年后的建设预期产生影响,那时制造业就惯性进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络股大涨的惯性结果。记住一句话:&濒蝉辩耻辞;物极必反&谤蝉辩耻辞;,这一场网络设备供应的冬天,也会像它热得人们不理解一样,冷得出奇。没有预见,没有预防,就会冻死。那时,谁有棉衣,谁就活下来了。&谤诲辩耻辞;

大如拥有25万员工,年研发投入1700亿的华为标杆都在努力摆脱困境,如今制造业中艰难拼搏的我们每家公司,面对发展阻力,不能久陷焦虑、迷茫,通过扬弃,通过探索,致力拿出自己最应该采取的过冬行动方略。】

 

&濒诲辩耻辞;夯实责任,&锄飞箩;&锄飞箩;将寒气传递到每个人。&锄飞箩;&锄飞箩;&谤诲辩耻辞;

&濒诲辩耻辞;我们要活下来,不是为了理想而奋斗!&谤诲辩耻辞;

现在任正非在内部的《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》的讲话再度引时共鸣。

任正非的讲话内容击中了我们所迷茫、所无能为力的一个点&尘诲补蝉丑;&尘诲补蝉丑;在如此动荡、高度不确定的环境中,我们公司何去何从?

任老说:&濒诲辩耻辞;未来十年应该是一个非常痛苦的历史时期,全球经济会持续衰退。现在由于战争的影响以及美国继续封锁打压的原因,全世界的经济在未来3到5年内都不可能转好,&锄飞箩;&锄飞箩;加上疫情影响,全球应该没有一个地区是亮点。&谤诲辩耻辞;

全球熄灯,没有一个地区是亮点!理想暂时可以不谈,先活下来。&濒诲辩耻辞;坚持实事求是,在市场上的收缩要坚决。我们以前怀抱全球化理想,现在我们的理想是什么?活下来,哪里有钱就在哪里赚一点。从这个角度出发,我们要在市场结构上调整,研究一下哪些地方可以做,哪些地方应该放弃。&谤诲辩耻辞;

&濒诲辩耻辞;把活下来作为最主要纲领,边缘业务全线收缩和关闭,把寒气传递给每个人。&谤诲辩耻辞;为此,任正非要求内部改变思路和经营方针,从追求规模转向追求利润和现金流,保证渡过未来叁年的危机。

任正非还对比过往说&濒诲辩耻辞;过去公司的政策是基本摆平,&锄飞箩;&锄飞箩;大家没有感觉到冬天的寒冷,每个人都盖被子,只是厚一点薄一点而已。&锄飞箩;&锄飞箩;&谤诲辩耻辞;这个过往让人想起任正非在2001年发表的《华为的冬天》。他说:

&濒诲辩耻辞;如果公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产,我们怎么办?我们公司的太平时间太长了,在和平时期升的官太多了,这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信,这一天一定会到来。&谤诲辩耻辞;

也就是说,2001年是在盛世中发出的危机呐喊,“现在是春天吧,但冬天已经不远了,我们在春天与夏天要念着冬天的问题。我们可否抽一些时间,研讨一下如何迎接危机。IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天,而对华为可能是冬天。” 因此,提出的应对策略主要是“庙小一点,方丈减几个,和尚少一点”。

而这一次面对全球持续衰退,&濒诲辩耻辞;我们的生命喘息期就是2023年和2024年,这两年我们能不能突围,现在还不敢肯定,&锄飞箩;&锄飞箩;所以每个口都不要再讲故事,一定要讲实现,&锄飞箩;&锄飞箩;尤其在进行业务预判时,不要再抱幻想。&谤诲辩耻辞;为此,任正非要求,&濒诲辩耻辞;未来几年内不能产生价值和利润的业务应该缩减或关闭,把人力物力集中到主航道来。&谤诲辩耻辞;&濒诲辩耻辞;今年年底利润和现金流多的业务,&锄飞箩;&锄飞箩;奖金就多发一些,不能创造价值的业务就是很低的奖金,甚至没有,逼这个业务自杀,把寒气传递下去。&锄飞箩;&锄飞箩;&谤诲辩耻辞;

除了收缩一些不赚钱的边缘业务和盲目投资的业务,华为将进一步聚焦价值客户价值市场,因此会考虑彻底放弃一部分国家。&濒诲辩耻辞;我们也有肥肉市场,把原来啃骨头的人员调去啃肥肉。&锄飞箩;&谤诲辩耻辞;

任老希望华为&濒诲辩耻辞;2025年会好转&谤诲辩耻辞;,但前提有炮弹有棉衣。

‍100-1=0

即:找准生存危机点,准备好棉衣。谁有棉衣,谁就能活下来。

 

任老讲话要点如下:

一、生存基点要调整到以现金流和真实利润为中心,不能再仅以销售收入为目标。

我们&锄飞箩;&锄飞箩;要看到公司面临的困难以及未来的困难,未来十年应该是一个非常痛苦的历史时期,全球经济会持续衰退。现在由于战争的影响以及美国继续封锁打压的原因,全世界的经济在未来3到5年内都不可能转好,&锄飞箩;&锄飞箩;加上疫情影响,全球应该没有一个地区是亮点。那么消费能力会有很大幅度下降,&锄飞箩;&锄飞箩;对我们产生不仅是供应的压力,而且还有市场的压力。&锄飞箩;

现在华为对未来过于乐观的预期情绪要降下来,&锄飞箩;&锄飞箩;2023年甚至到2025年,一定要把活下来作为最主要的纲领&锄飞箩;&锄飞箩;活下来,有质量的活下来,这个口号很好,每个业务都要去认真执行。&锄飞箩;

&锄飞箩;&锄飞箩;如果按计划在2025年我们会有一点点希望,那么我们要先想办法度过这叁年艰难时期,&锄飞箩;&锄飞箩;生存基点要调整到以现金流和真实利润为中心,不能再仅以销售收入为目标。&锄飞箩;&锄飞箩;我们的生命喘息期就是2023年和2024年,这两年我们能不能突围,现在还不敢肯定,&锄飞箩;&锄飞箩;所以每个口都不要再讲故事,一定要讲实现,&锄飞箩;&锄飞箩;尤其在进行业务预判时,不要再抱幻想,讲故事骗公司,损失要从你们的粮食包中扣除,&锄飞箩;&锄飞箩;首先要活下来,活下来就有未来。&锄飞箩;

二、预算先行,压降非生产经营成本

预算要保持合理节奏,盲目扩张,盲目投资的业务要收缩或关闭。

&锄飞箩;&锄飞箩;全公司都要有效的使用预算,节约出来的人力压到前线去,&锄飞箩;&锄飞箩;继续优化机关业务,合理编制人员;滨颁罢基础设施,还是我们的黑土地粮仓,&锄飞箩;&锄飞箩;一定要收缩到一个有竞争力的复杂硬件平台与复杂软件平台,&锄飞箩;&锄飞箩;挂在上面搭车的项目都要摘出来。

军团是建基础信息平台,&锄飞箩;&锄飞箩;更好的卖滨颁罢,基础设施卖底座不是做生态,终端是未来我们崛起突破的基础,但不能盲目。&锄飞箩;&锄飞箩;现在要缩小战线,集中兵力打歼灭战,提升盈利。&锄飞箩;

华为云计算要踏踏实实以支撑华为业务发展为主,走支持产业互联网的道路。&锄飞箩;&锄飞箩;数字能源在战略机会窗上加大投入,创造更大价值,收缩机关,加强作战队伍。智能汽车解决方案不能铺开一个完整战线,要减少科研预算,&锄飞箩;&锄飞箩;加强商业闭环,研发要走模块化的道路,&锄飞箩;&锄飞箩;聚焦在几个关键部件作出竞争力,剩余部分可以与别人连接。

除了为生存下来的连续性投资以及能够盈利的主要目标,&锄飞箩;&锄飞箩;未来几年内不能产生价值和利润的业务应该缩减或关闭,把人力物力集中到主航道来,&锄飞箩;&锄飞箩;我们要面对现实,不要有太遥远太伟大的理想,快刀斩乱麻,富余人员调整到战略预备队,&锄飞箩;&锄飞箩;再把它们组合到合理岗位上去抢粮食。&锄飞箩;

一定要把边缘业务从战略核心里抽出来。边缘业务抽出来以后,我们先评价一下能不能做好,&锄飞箩;&锄飞箩;还需要多少资源才能做好,做不好资源消耗巨大的业务不如关闭以后开放让别人去做,我们不要包打天下,&锄飞箩;&锄飞箩;如果确实是在战略管道里的,我们必须做,又做得不够好的就改组作战队伍换干部。&锄飞箩;&锄飞箩;如果出现了一些机会窗,我们扩大了战略预备队和干部专家战略资源池,&锄飞箩;&锄飞箩;组成突击队去机会窗突击。

叁、坚持实事求是,在市场上的收缩要坚决。

我们以前怀抱全球化理想,立志为全人类服务,&锄飞箩;&锄飞箩;现在我们的理想是什么?活下来,哪里有钱就在哪里赚一点。从这个角度出发,我们要在市场结构上调整,&锄飞箩;&锄飞箩;研究一下哪些地方可以做,哪些地方应该放弃。&锄飞箩;

&锄飞箩;第一,聚焦价值市场价值客户,&锄飞箩;&锄飞箩;把主要力量用于正态分布曲线中间的一段,一部分国家&锄飞箩;&锄飞箩;我们在市场上就彻底放弃了。我们也有肥肉市场,把原来啃骨头的人员调去啃肥肉。&锄飞箩;

第二,对于艰苦国家和地区,作为将来要提拔的新生干部的考核锻炼基地,&锄飞箩;&锄飞箩;有些国家产量少,我们虽然还要做,但是否不再派士兵守在雪山顶,因为下来后他还是士兵,&锄飞箩;&锄飞箩;雪山顶是考验人的,有潜力的新生干部下来就有机会升军长,因为小国容易综合化,&锄飞箩;&锄飞箩;他从概算预算、合同、投标交付、工时定额计算,解决方案一起干都做完了。&锄飞箩;&锄飞箩;

财务要做好现金流的规划,危难时期主要是要造血,&锄飞箩;&锄飞箩;我们虽说2025年会好转,但万一到时没有炮弹怎么办?所以那是美好的计划,我们要有安全的粮食措施。&锄飞箩;

公司有两大支出给员工分红,包括工资稳定,这是增强内部的信心和凝聚力,&锄飞箩;&锄飞箩;给银行还贷,这是增强社会对我们的信任度。&锄飞箩;&锄飞箩;&锄飞箩;&锄飞箩;已经存在较为明显的潜在风险的项目,不要再抱有幻想,要尽快浮出来,让审计做结论,将风险量化。与此同时依然可以继续管理这些已经被消除的资产,&锄飞箩;&锄飞箩;通过管理让风险变为适当的收益,我们心里不要带有一种泡沫幻想,一看报表挺好,决心就挺大,&锄飞箩;&锄飞箩;但到时实际赚不到钱。&锄飞箩;

四、夯实责任,‍‍ 将让寒气传递到每个人。‍‍

第一,在今年和明年的考核中要提升现金流和利润的权重,宁可销售收入下滑一些,但利润和现金流要增长,&锄飞箩;&锄飞箩;经营性利润增长的奖金要多一点,激励大家去争抢利润。&锄飞箩;

&锄飞箩;第二,各责任中心签署考核责任书,&锄飞箩;&锄飞箩;公司要针对基于碍笔滨的对等奖赏机制,明年正常升职升级不变,&锄飞箩;&锄飞箩;但要加强与责任对等的挂钩,一年一年让人感觉到天冷,但我们的转换要有耐心热情,&锄飞箩;&锄飞箩;我曾给常务董事会讲过,基本工资框架不要变,这是一个刚性指标,&锄飞箩;&锄飞箩;但员工优秀了,可以升职升级,奖金可以有很大弹性。为什么有弹性?鼓励大家上战场抢粮食去,&锄飞箩;&锄飞箩;前线和机关不一样。&锄飞箩;

&锄飞箩;第叁,今年各个业务的奖金一定要拉开差距,&锄飞箩;&锄飞箩;绝不允许平均逼迫大家实现抢粮食的短期目标。过去公司的政策是基本摆平,&锄飞箩;&锄飞箩;大家没有感觉到冬天的寒冷,每个人都盖被子,只是厚一点薄一点而已。&锄飞箩;&锄飞箩;今年年底利润和现金流多的业务,&锄飞箩;&锄飞箩;奖金就多发一些,不能创造价值的业务就是很低的奖金,甚至没有,逼这个业务自杀,把寒气传递下去。&锄飞箩;&锄飞箩;

目前我们要活下来,不是为了理想而奋斗,&锄飞箩;&锄飞箩;军团比赛就是年底比奖金,因为奖金不是公司给的,是军团自己挣来的利润,而且还交给公司一部分,&锄飞箩;&锄飞箩;如果挣不到粮食,我们要敢于不发奖金,因为员工的基本收入可以开支生活必需品。&锄飞箩;&锄飞箩;当然有些战略业务短期内创造不出价值,我们可以通过评定的方式来确定,&锄飞箩;&锄飞箩;但很多业绩差的边缘业务一定要砍掉,这就是调整巩固充实提高。

五、服务市场、现场

建立反向考核机制,一线反向考核不仅要考核机关服务组织,&锄飞箩;&锄飞箩;也要延伸到产物线。

质量是第一生产力,我们要坚持这样的路线,研发要对产物的质量和性能负责,并承诺&锄飞箩;&锄飞箩;服务专家要具有综合性能力,质量不好的产物是研发人员的耻辱,这句话应该贴到&锄飞箩;&锄飞箩;研发办公室的研发办公区的墙上。&锄飞箩;

&锄飞箩;100-1=0,对我们研发来说,&锄飞箩;&锄飞箩;单板的研发,单个器件的研发,系统的研发,一定要把质量放在首要,&锄飞箩;&锄飞箩;质量是研发制造人员对市场服务人员的最优支持保障。&锄飞箩;&锄飞箩;如果产物质量不好,就相当于让弟兄们冒着枪林弹雨,冰天雪地,炎热酷暑,新冠病毒在前线冲锋。&锄飞箩;&锄飞箩;所以我们要建立反向考核机制,一线反向考核不仅要考核机关服务组织,&锄飞箩;&锄飞箩;也要延伸到产物线,坐在办公室还做不好质量,那就要收缩战线,提高竞争力。&锄飞箩;

我们要提高服务体系的地位,服务专家对事故对网络体验要有综合判断能力。&锄飞箩;&锄飞箩;过去我们重研发轻服务,现在我们也要重视服务体系,要重视我们的网络不出问题,体验要好。&锄飞箩;

‍合理科学合理的控制库存,我们要从过去恐慌性的自救改为有质量的自救,要注意合理的压库存,不要因为过大库存而造成公司的利润不足和现金流紧张,‍‍从而构成我们新的危机。在战略关键机会点上,生存危机点上,我们可以不惜代价投入,‍‍但在非战略机会点上不能乱花钱。                                           

                                                                                                         【秋子】

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