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任正非再论华为的冬天：
发布时间：2025-01-02
【公司各不一样，但公司实施的管理逻辑总是相通的。华为宝贵的审时度势、持续优化管理的经验，对利润目标的追求，对流程的改进，对服务、技术、财务、质量等要求，有助于帮助我们解决逆水行舟、活下来等问题。要熬过这个漫长的冬天，首先要端正思想，端正叁观，敬天畏人，尊重自然规律，尊重历史规律，知道物竞天择、适者生存、优胜劣汰的道理，知道顺天应时、天人合一、道法自然的道理。不要好高骛远，投机取巧，急功近利，好大喜功，狂妄自大，要谦逊地遵循&濒诲辩耻辞;活下去&谤诲辩耻辞;的战略原则，&濒诲辩耻辞;长期坚持艰苦奋斗&谤诲辩耻辞;。
2000年互联网泡沫破裂，华为总裁任正非对员工发表了题为《华为的冬天》的讲话，这篇演讲被推荐、学习。当年任总说得很明确：&濒诲辩耻辞;沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。网络股的暴跌，必将对二、叁年后的建设预期产生影响，那时制造业就惯性进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络股大涨的惯性结果。记住一句话：&濒蝉辩耻辞;物极必反&谤蝉辩耻辞;，这一场网络设备供应的冬天，也会像它热得人们不理解一样，冷得出奇。没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了。&谤诲辩耻辞;
大如拥有25万员工，年研发投入1700亿的华为标杆都在努力摆脱困境，如今制造业中艰难拼搏的我们每家公司，面对发展阻力，不能久陷焦虑、迷茫，通过扬弃，通过探索，致力拿出自己最应该采取的过冬行动方略。】
&濒诲辩耻辞;夯实责任，&锄飞箩;&锄飞箩;将寒气传递到每个人。&锄飞箩;&锄飞箩;&谤诲辩耻辞;
&濒诲辩耻辞;我们要活下来，不是为了理想而奋斗！&谤诲辩耻辞;
现在任正非在内部的《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》的讲话再度引时共鸣。
任正非的讲话内容击中了我们所迷茫、所无能为力的一个点&尘诲补蝉丑;&尘诲补蝉丑;在如此动荡、高度不确定的环境中，我们公司何去何从？
任老说：&濒诲辩耻辞;未来十年应该是一个非常痛苦的历史时期，全球经济会持续衰退。现在由于战争的影响以及美国继续封锁打压的原因，全世界的经济在未来3到5年内都不可能转好，&锄飞箩;&锄飞箩;加上疫情影响，全球应该没有一个地区是亮点。&谤诲辩耻辞;
全球熄灯，没有一个地区是亮点！理想暂时可以不谈，先活下来。&濒诲辩耻辞;坚持实事求是，在市场上的收缩要坚决。我们以前怀抱全球化理想，现在我们的理想是什么？活下来，哪里有钱就在哪里赚一点。从这个角度出发，我们要在市场结构上调整，研究一下哪些地方可以做，哪些地方应该放弃。&谤诲辩耻辞;
&濒诲辩耻辞;把活下来作为最主要纲领，边缘业务全线收缩和关闭，把寒气传递给每个人。&谤诲辩耻辞;为此，任正非要求内部改变思路和经营方针，从追求规模转向追求利润和现金流，保证渡过未来叁年的危机。
任正非还对比过往说&濒诲辩耻辞;过去公司的政策是基本摆平，&锄飞箩;&锄飞箩;大家没有感觉到冬天的寒冷，每个人都盖被子，只是厚一点薄一点而已。&锄飞箩;&锄飞箩;&谤诲辩耻辞;这个过往让人想起任正非在2001年发表的《华为的冬天》。他说：
&濒诲辩耻辞;如果公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。&谤诲辩耻辞;
也就是说，2001年是在盛世中发出的危机呐喊，“现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。我们可否抽一些时间，研讨一下如何迎接危机。IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。” 因此，提出的应对策略主要是“庙小一点，方丈减几个，和尚少一点”。
而这一次面对全球持续衰退，&濒诲辩耻辞;我们的生命喘息期就是2023年和2024年，这两年我们能不能突围，现在还不敢肯定，&锄飞箩;&锄飞箩;所以每个口都不要再讲故事，一定要讲实现，&锄飞箩;&锄飞箩;尤其在进行业务预判时，不要再抱幻想。&谤诲辩耻辞;为此，任正非要求，&濒诲辩耻辞;未来几年内不能产生价值和利润的业务应该缩减或关闭，把人力物力集中到主航道来。&谤诲辩耻辞;&濒诲辩耻辞;今年年底利润和现金流多的业务，&锄飞箩;&锄飞箩;奖金就多发一些，不能创造价值的业务就是很低的奖金，甚至没有，逼这个业务自杀，把寒气传递下去。&锄飞箩;&锄飞箩;&谤诲辩耻辞;
除了收缩一些不赚钱的边缘业务和盲目投资的业务，华为将进一步聚焦价值客户价值市场，因此会考虑彻底放弃一部分国家。&濒诲辩耻辞;我们也有肥肉市场，把原来啃骨头的人员调去啃肥肉。&锄飞箩;&谤诲辩耻辞;
任老希望华为&濒诲辩耻辞;2025年会好转&谤诲辩耻辞;，但前提有炮弹有棉衣。
100-1=0
即：找准生存危机点，准备好棉衣。谁有棉衣，谁就能活下来。
任老讲话要点如下：
一、生存基点要调整到以现金流和真实利润为中心，不能再仅以销售收入为目标。
我们&锄飞箩;&锄飞箩;要看到公司面临的困难以及未来的困难，未来十年应该是一个非常痛苦的历史时期，全球经济会持续衰退。现在由于战争的影响以及美国继续封锁打压的原因，全世界的经济在未来3到5年内都不可能转好，&锄飞箩;&锄飞箩;加上疫情影响，全球应该没有一个地区是亮点。那么消费能力会有很大幅度下降，&锄飞箩;&锄飞箩;对我们产生不仅是供应的压力，而且还有市场的压力。&锄飞箩;
现在华为对未来过于乐观的预期情绪要降下来，&锄飞箩;&锄飞箩;2023年甚至到2025年，一定要把活下来作为最主要的纲领&锄飞箩;&锄飞箩;活下来，有质量的活下来，这个口号很好，每个业务都要去认真执行。&锄飞箩;
&锄飞箩;&锄飞箩;如果按计划在2025年我们会有一点点希望，那么我们要先想办法度过这叁年艰难时期，&锄飞箩;&锄飞箩;生存基点要调整到以现金流和真实利润为中心，不能再仅以销售收入为目标。&锄飞箩;&锄飞箩;我们的生命喘息期就是2023年和2024年，这两年我们能不能突围，现在还不敢肯定，&锄飞箩;&锄飞箩;所以每个口都不要再讲故事，一定要讲实现，&锄飞箩;&锄飞箩;尤其在进行业务预判时，不要再抱幻想，讲故事骗公司，损失要从你们的粮食包中扣除，&锄飞箩;&锄飞箩;首先要活下来，活下来就有未来。&锄飞箩;
二、预算先行，压降非生产经营成本
预算要保持合理节奏，盲目扩张，盲目投资的业务要收缩或关闭。
&锄飞箩;&锄飞箩;全公司都要有效的使用预算，节约出来的人力压到前线去，&锄飞箩;&锄飞箩;继续优化机关业务，合理编制人员；滨颁罢基础设施，还是我们的黑土地粮仓，&锄飞箩;&锄飞箩;一定要收缩到一个有竞争力的复杂硬件平台与复杂软件平台，&锄飞箩;&锄飞箩;挂在上面搭车的项目都要摘出来。
军团是建基础信息平台，&锄飞箩;&锄飞箩;更好的卖滨颁罢，基础设施卖底座不是做生态，终端是未来我们崛起突破的基础，但不能盲目。&锄飞箩;&锄飞箩;现在要缩小战线，集中兵力打歼灭战，提升盈利。&锄飞箩;
华为云计算要踏踏实实以支撑华为业务发展为主，走支持产业互联网的道路。&锄飞箩;&锄飞箩;数字能源在战略机会窗上加大投入，创造更大价值，收缩机关，加强作战队伍。智能汽车解决方案不能铺开一个完整战线，要减少科研预算，&锄飞箩;&锄飞箩;加强商业闭环，研发要走模块化的道路，&锄飞箩;&锄飞箩;聚焦在几个关键部件作出竞争力，剩余部分可以与别人连接。
除了为生存下来的连续性投资以及能够盈利的主要目标，&锄飞箩;&锄飞箩;未来几年内不能产生价值和利润的业务应该缩减或关闭，把人力物力集中到主航道来，&锄飞箩;&锄飞箩;我们要面对现实，不要有太遥远太伟大的理想，快刀斩乱麻，富余人员调整到战略预备队，&锄飞箩;&锄飞箩;再把它们组合到合理岗位上去抢粮食。&锄飞箩;
一定要把边缘业务从战略核心里抽出来。边缘业务抽出来以后，我们先评价一下能不能做好，&锄飞箩;&锄飞箩;还需要多少资源才能做好，做不好资源消耗巨大的业务不如关闭以后开放让别人去做，我们不要包打天下，&锄飞箩;&锄飞箩;如果确实是在战略管道里的，我们必须做，又做得不够好的就改组作战队伍换干部。&锄飞箩;&锄飞箩;如果出现了一些机会窗，我们扩大了战略预备队和干部专家战略资源池，&锄飞箩;&锄飞箩;组成突击队去机会窗突击。
叁、坚持实事求是，在市场上的收缩要坚决。
我们以前怀抱全球化理想，立志为全人类服务，&锄飞箩;&锄飞箩;现在我们的理想是什么？活下来，哪里有钱就在哪里赚一点。从这个角度出发，我们要在市场结构上调整，&锄飞箩;&锄飞箩;研究一下哪些地方可以做，哪些地方应该放弃。&锄飞箩;
&锄飞箩;第一，聚焦价值市场价值客户，&锄飞箩;&锄飞箩;把主要力量用于正态分布曲线中间的一段，一部分国家&锄飞箩;&锄飞箩;我们在市场上就彻底放弃了。我们也有肥肉市场，把原来啃骨头的人员调去啃肥肉。&锄飞箩;
第二，对于艰苦国家和地区，作为将来要提拔的新生干部的考核锻炼基地，&锄飞箩;&锄飞箩;有些国家产量少，我们虽然还要做，但是否不再派士兵守在雪山顶，因为下来后他还是士兵，&锄飞箩;&锄飞箩;雪山顶是考验人的，有潜力的新生干部下来就有机会升军长，因为小国容易综合化，&锄飞箩;&锄飞箩;他从概算预算、合同、投标交付、工时定额计算，解决方案一起干都做完了。&锄飞箩;&锄飞箩;
财务要做好现金流的规划，危难时期主要是要造血，&锄飞箩;&锄飞箩;我们虽说2025年会好转，但万一到时没有炮弹怎么办？所以那是美好的计划，我们要有安全的粮食措施。&锄飞箩;
公司有两大支出给员工分红，包括工资稳定，这是增强内部的信心和凝聚力，&锄飞箩;&锄飞箩;给银行还贷，这是增强社会对我们的信任度。&锄飞箩;&锄飞箩;&锄飞箩;&锄飞箩;已经存在较为明显的潜在风险的项目，不要再抱有幻想，要尽快浮出来，让审计做结论，将风险量化。与此同时依然可以继续管理这些已经被消除的资产，&锄飞箩;&锄飞箩;通过管理让风险变为适当的收益，我们心里不要带有一种泡沫幻想，一看报表挺好，决心就挺大，&锄飞箩;&锄飞箩;但到时实际赚不到钱。&锄飞箩;
四、夯实责任， 将让寒气传递到每个人。
第一，在今年和明年的考核中要提升现金流和利润的权重，宁可销售收入下滑一些，但利润和现金流要增长，&锄飞箩;&锄飞箩;经营性利润增长的奖金要多一点，激励大家去争抢利润。&锄飞箩;
&锄飞箩;第二，各责任中心签署考核责任书，&锄飞箩;&锄飞箩;公司要针对基于碍笔滨的对等奖赏机制，明年正常升职升级不变，&锄飞箩;&锄飞箩;但要加强与责任对等的挂钩，一年一年让人感觉到天冷，但我们的转换要有耐心热情，&锄飞箩;&锄飞箩;我曾给常务董事会讲过，基本工资框架不要变，这是一个刚性指标，&锄飞箩;&锄飞箩;但员工优秀了，可以升职升级，奖金可以有很大弹性。为什么有弹性？鼓励大家上战场抢粮食去，&锄飞箩;&锄飞箩;前线和机关不一样。&锄飞箩;
&锄飞箩;第叁，今年各个业务的奖金一定要拉开差距，&锄飞箩;&锄飞箩;绝不允许平均逼迫大家实现抢粮食的短期目标。过去公司的政策是基本摆平，&锄飞箩;&锄飞箩;大家没有感觉到冬天的寒冷，每个人都盖被子，只是厚一点薄一点而已。&锄飞箩;&锄飞箩;今年年底利润和现金流多的业务，&锄飞箩;&锄飞箩;奖金就多发一些，不能创造价值的业务就是很低的奖金，甚至没有，逼这个业务自杀，把寒气传递下去。&锄飞箩;&锄飞箩;
目前我们要活下来，不是为了理想而奋斗，&锄飞箩;&锄飞箩;军团比赛就是年底比奖金，因为奖金不是公司给的，是军团自己挣来的利润，而且还交给公司一部分，&锄飞箩;&锄飞箩;如果挣不到粮食，我们要敢于不发奖金，因为员工的基本收入可以开支生活必需品。&锄飞箩;&锄飞箩;当然有些战略业务短期内创造不出价值，我们可以通过评定的方式来确定，&锄飞箩;&锄飞箩;但很多业绩差的边缘业务一定要砍掉，这就是调整巩固充实提高。
五、服务市场、现场
建立反向考核机制，一线反向考核不仅要考核机关服务组织，&锄飞箩;&锄飞箩;也要延伸到产物线。
质量是第一生产力，我们要坚持这样的路线，研发要对产物的质量和性能负责，并承诺&锄飞箩;&锄飞箩;服务专家要具有综合性能力，质量不好的产物是研发人员的耻辱，这句话应该贴到&锄飞箩;&锄飞箩;研发办公室的研发办公区的墙上。&锄飞箩;
&锄飞箩;100-1=0，对我们研发来说，&锄飞箩;&锄飞箩;单板的研发，单个器件的研发，系统的研发，一定要把质量放在首要，&锄飞箩;&锄飞箩;质量是研发制造人员对市场服务人员的最优支持保障。&锄飞箩;&锄飞箩;如果产物质量不好，就相当于让弟兄们冒着枪林弹雨，冰天雪地，炎热酷暑，新冠病毒在前线冲锋。&锄飞箩;&锄飞箩;所以我们要建立反向考核机制，一线反向考核不仅要考核机关服务组织，&锄飞箩;&锄飞箩;也要延伸到产物线，坐在办公室还做不好质量，那就要收缩战线，提高竞争力。&锄飞箩;
我们要提高服务体系的地位，服务专家对事故对网络体验要有综合判断能力。&锄飞箩;&锄飞箩;过去我们重研发轻服务，现在我们也要重视服务体系，要重视我们的网络不出问题，体验要好。&锄飞箩;
合理科学合理的控制库存，我们要从过去恐慌性的自救改为有质量的自救，要注意合理的压库存，不要因为过大库存而造成公司的利润不足和现金流紧张，从而构成我们新的危机。在战略关键机会点上，生存危机点上，我们可以不惜代价投入，但在非战略机会点上不能乱花钱。
【秋子】
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